国外60万家中餐馆,出海历史200年,为什么没有出现一家媲美肯德基的中餐品牌?

孙 锋 商界杂志 2018-03-13

中餐出海给人的感觉就像是一场迟到的爱。


文/本刊记者 孙 锋


你知道国外现在有多少家中餐馆吗?60万家。你知道现在有多少中餐企业参与出海吗?2 500家。这些数据还是来自“世界中餐业联合会”的不完全统计。


毫无疑问,这些数字还在随着原有企业的内生和新企业的加入,不断膨胀。


一个稍显老生常谈的话题是,中餐出海已经有大约200年的历史,截至2016年,前后经历了3次大的浪潮,全球范围内为何仍然见不到一家媲美肯德基、麦当劳的中餐品牌?


托马斯·弗里德曼在《世界是平的》中阐述了一个观点:世界上不同种族、不同国家的人可以享受同样一个汉堡的时候,也就是本土文化可以通过平坦世界展现自我文化魅力,吸引全球粉丝的时机。


2017年6月,和合谷计划在英国伦敦开出第一家海外店;8月,庆丰包子在哈萨克斯坦落地首家海外店,马子禄牛肉面登陆日本东京;9月,杨铭宇黄焖鸡米饭在美国加州塔斯廷市开业……移动通信技术的进步、金融体系的变化、社交媒体的全球化以及中国餐饮的品牌化完成,让中餐企业雄心勃勃地开启了第4次集体大航海时代。


全世界,胃相连


2013年,眉州东坡进入美国比佛利。作为中餐第3次出海的代表,眉州东坡被寄予了更多的期待。但尽管陆续在美国投资超过2 000万美元,眉州东坡在美国却连年亏损,最高峰时月亏损额高达数十万美元。


以全球各地唐人街建立为肇始的中餐第1次出海,奠定了中餐美味、做法新奇,但不够干净卫生的印象。改革开放之初,以全聚德、东来顺等为代表的国营餐饮企业带着厚重的品牌第2次出征,却因缺乏对当地的了解、投资选址不够谨慎、成本过高、管理跟不上等原因,几乎全军覆没。


2010年左右,以眉州东坡、黄记煌、刘一手等,在国内具有一定品牌知名度、规模效应、产品线完整的中国民营餐饮企业,开始引领中餐第3次出海。但最终却在产品定位、供应链解决方案、品牌营造等方面,遇上了诸多水土不服。


餐饮出海如此困难重重,一个必须先要回答的问题是,短短8年时间不到,中国餐饮为什么又出现了第4次出海潮?


2017年,特色餐饮杨铭宇黄焖鸡已有加盟店5 000多家,新加盟近1 000家,关店500多家;同样地,传统饮食杨国福麻辣烫2017年加盟店数量已达3 000多家,开关店比例接近2:1。需要正视的另一个事实是,虽然中国餐饮市场体量具有上万亿元规模,但新旧企业林立近400万家,竞争激烈,平摊到具体品类或品牌的盘子并不大。


在大环境方向,寻找蓝海增量市场,是中国餐饮继续保持高速增长的一大措施。


事实上,中餐与曾经的中国制造一样,在产品设计、品质提升等方面一直短于国际化的表达。但这种现象随着3次出海潮的不断试错、“一带一路”倡议的深入开展、中国餐饮文化在全球范围内的普及、中国餐饮企业在国内积蓄的大量产能释放,出现了一些改变。


在统计的2017年参与第4次出海的数百家餐饮企业中,火锅品类占比34.2%,包子、肉夹馍等小吃快餐占比29%,与中高端餐饮引导的第3次出海有明显的不同。火锅、小吃快餐能够成为第4次出海潮的先锋,与他们的5大特征关系密切。


1.供应链依赖程度低。以火锅为例,火锅底料随着中国物流的全球化,已经完全可以实现中国本地包装,物流到全球各地门店,避免了底料对原材料及加工的供应链依赖。


2.标准化程度高。包子、黄焖鸡、肉夹馍等传统快餐或小吃,工序、用料相对简单,可以较好实现工业化加工和生产,对技术和人才依赖度低,适合规模化复制。


3.广泛的群众基础。中国文化不断输出的同时,在国外目前有超过6 000万华人华侨,他们对传统中国小吃有很强的情怀需求。


4.更现代化的烹饪手段。在传统中餐烹饪中,酱油、豆豉和一些腌制品、糟醉制品,就西方卫生评判标准而言是“不卫生”的,常常受到罚款。而采用现代中央厨房工艺加工的快餐,可以很好地规避这一问题。


5.创业门槛低。据有关留学生统计资料显示,在国外,有大量留学生加入到中国“双创”中,小留创业(年龄较小的留学生)已经成了一种现象。而投入较少、门槛较低的快餐小吃,成了他们餐饮创业的首要目标。


中国元素的西方讲法


到唐人街去,几乎是每一个中国餐饮企业出海最先想到的地方,因为那里文化趋同、口味趋同、群众基础高。但莆田餐厅创始人方志忠却不这么认为:“各国的唐人街管理都比较混乱,品牌众多但代表的是低档中餐,想做好品牌,应该最先去到西方主流社会中。”


莆田餐厅是一家源自福建菜系的新加坡品牌餐厅。最开始,方志忠想以家乡莆田的大海、妈祖庙等特色,设计自己的品牌Logo。但寻找到新加坡当地知名设计团队后,对方却用“几条咸鱼,几条波浪线和大大的‘莆田’二字做了Logo”。


方志忠很难接受这种设计,但把Logo展示给新加坡当地团队看,他们均觉得很有现代感也涵盖了中国元素。方志忠觉得有些“不可思议”,也渐渐明白了品牌的“中国风”并不代表品牌属性。


因此在工艺上,方志忠坚持用莆田当地传统手法加工产品,但在摆盘和拼盘搭配上,又融入了现代风格;在餐厅装修设计上,他沿用Logo的蓝色调,但同时融入了东南亚的设计特点。莆田餐厅也经过十多年的演变,成了米其林1级餐厅,获得了新加坡政府的关注和支持。


学会用西方的逻辑,把中国的故事讲给他们听,是中餐企业出海的一项基本功。


大董烤鸭在2017年年底进入美国纽约时,聘请当地设计师把门店设计成了拥有壁炉、墨竹、四合院的“佛系风格”。高端的定位加上传统北京烤鸭工艺,让大董烤鸭开放预订当天,2小时内就收到了2  500份预订。渝味晓宇火锅进入香港时,保留了重庆本地的土碗、土灶和口感,而把内部装潢设计包装成了瑞士风,一扫小天鹅、德庄等为代表的重庆火锅,在香港地区不断遭遇滑铁卢的窘境,成了香港名人雅士刷社交的Top 1场所。


大董、晓宇,这些落实在品牌和营销西方化的外功,可以让中餐企业很好地解决获客和消费积累。但出海的中餐企业若要更长久地本地化发展,更应该在服务和管理方面,学会如何用西方逻辑经营管理企业。


2013年,海底捞在美国南加利福尼亚州阿卡迪亚的富人区,开了第一家海外分店。然而,尽管阿卡迪亚近6成人口为亚裔,海底捞却并没有像在中国国内那样受欢迎。


据了解,当时阿卡迪亚的海底捞餐厅定位比较高端,顾客通过iPad点餐,一份金针菇7美元(约合人民币43元)、腐竹6美元。同时,搭配了海底捞标配的“周到得令人发指”的服务。


但在美国的点评网站Yelp.com上,海底捞的评分只有3分(满分5分),很多评价反映的却是“没有觉得店里的服务员训练有素”。一个典型的例子是,当两名顾客在海底捞交谈一项需求时,旁边的服务员立马像国内一样,笑脸相迎表示“可以提供”,让这两位顾客觉得隐私被触犯。


之后海底捞调整了策略,根据美国人习惯规定了相关的隐私条款,尽量做到保持距离、不打扰而又“有求必应”。


无独有偶,眉州东坡为了提高员工积极性,就像在中国一样,给每位员工发了数量不等的红包。没想到却遭到员工和工会的投诉。因为在美国,老板给员工发红包要“师出有名”,每人超过25美元需要扣税,还需要保证员工之间红包的公平性。招聘员工时,年龄、婚姻状况、家庭状况等这些在国内普遍被考查的内容,在美国都被禁止问询,而对员工外表和身高的评价更是忌讳。


事实上,中西方文化的差异带来的管理壁垒,一直是出海中餐企业尚未完全解决的核心问题之一,这个问题也会随着中餐出海规模化进程的加快,变得越来越紧迫和严重。


为什么中国出不了肯德基?

(中西方差异的文化带来的管理壁垒,一直是出海中餐企业尚未完全解决的核心问题之一,这个问题也会随着中餐出海规模化进程的加快,变得越来越紧迫和严重。)


如今,随着精细化、品质化、标准化的进步,中餐已经具备了产品规模化的基础。但中餐的海外拓展,仍然是一项系统的工程。


麻辣空间火锅在进入澳大利亚时,首先在产品方面,火锅底料除了需要中国海关出口相关手续外,还需要提前提供样品给澳洲海关指定实验室检验,保证包装合格,成分的农药和微生物不超标,不含违禁品。其次装修方面,完整的图纸需要政府审批盖章,涉及到消防、水电煤、厕所大小数量、残疾人通道等要求,图纸盖章通过才可以进行施工。施工完成后也有注册的建筑测量师来验收盖章,才可以拿到营业证书。


餐馆的卫生许可证是在餐馆施工完成后,由政府卫生部门来验收,并检查员工的相关卫生培训证书。另外还要专门申请酒牌,这要由当地另外的职能部门审批,张贴告示。


麻辣空间的建店过程,代表了绝大多数中餐出海的第一步。但在这一步之后的规模化中,供应链解决方案是他们更大的分水岭。


为了解决鸭子的进口问题,大董烤鸭选择与美国本土企业合作,在本土建立养殖基地,以获得合法的鸭肉生产资格。同时又与当地合作企业共建中央厨房,完成整个供应链的建立。


事实上,与当地企业联手合作,建立合资企业是中餐供应链的首选解决方案。一个可以类比的案例是,1999年,星巴克进入中国市场,为了快速扩张解决供应链问题,它将代理权分拆成若干份,授予不同的中国企业运营。2006-2017年,在完成一系列整合后,星巴克逐步收回代理,中国内地全部2 800家门店成为星巴克直营。


而海底捞、西贝的出海,选择与深耕亚太市场的莆田餐厅合作,解决供应链和中央厨房的本地化,也是基于这样的供应链解决方案。


全产业链式布局,对于一个出海品牌来说,是一个不太现实的方案。输出品牌、文化以及产品等核心元素,将供应链、管理等交给本土化团队运营,越来越成为一个模块化的出海方案。


供应链是规模化的基础,但口味适合与否才是决定中餐能不能“全球同胃”的核心。


熊猫快餐是一家美国中餐品牌,开遍全美47个州,餐厅数量超过2 000家,年营收超过20亿美元。有一个说法是“熊猫快餐有多受外国人欢迎,就有多不受中国人喜欢”。


熊猫快餐的典型做法是,深度研究外国人的口味,但仍然坚持中餐的烹饪手法,陈皮鸡、宫保鸡丁这些中式菜品,都具有鲜甜的美式口感,深受美国人喜爱。


甘其食作为一家杭味包子品牌,走入美国后,先给自己起了一个洋气的名字Tom’s BaoBao,并开到了波士顿剑桥镇的哈佛广场,旁边就是新晋汉堡王Shake Shack。平均3.5美元一只包子,卖到每日营业额约6 000美元。


按照甘其食创始人童启华的表述,甘其食的成功之道是采用了肯德基+海底捞方案:


1.设立中央厨房和配送队,采购、生产和配送全部连锁店所需要的馅料;2.设立统一营销服务中心,公布每天的量产产品;3.设立标准化的各个连锁直营店,规范服务流程、产品终端形态。


为了能够让Tom’s BaoBao实现规模化,甘其食对包子做了一系列标准化处理。首先是规定了每个生包子的重量、褶皱数目;其次建立本地化中央厨房,在后端对馅料进行统一加工制作;最后集中培训本地员工现包现卖。在此基础上,甘其食结合波士顿盛产龙虾的特色,还推出了因地制宜的龙虾包。


世界的金拱门


历史上总有一些分水岭式的事件,他们带来的变革是彻底的、多层面的,他们的意义在当时却也是很难预测的。第4次大航海是不是中国餐饮的一次分水岭事件,我们无法预测。但放在1年以前,很难想象一家在美国纽约的烤鸭店,开放预订当天,2小时内就能收到2 500份预订,订单排到了2个月以后。这种现象也为资本助力中餐出海找到了方向。


2016年,百胜中国宣布加盟小肥羊火锅,小肥羊也在百胜的全球渠道布局和资本辅助下,海外门店数迅速扩张到了54家,初步完成了全球化。3年之前,中华老字号天津狗不理也并购了美国一家知名连锁咖啡企业,借助被收购企业在40多个国家的数百家连锁店,一举打入到了国际餐饮市场。


资本在中餐出海中的顶层设计,也为中国互联网和智能硬件企业打开了另一个增量空间。


2017年,支付宝已完成覆盖70多个国家和地区。在美国,支付宝通过与金融服务公司First Data合作,进驻了美国400多万个商家,近期又宣布将有14 000家中餐厅和华人超市支持支付宝结算。大众点评也开始布局海外,提供全球化的餐馆检索服务。


大董烤鸭通过与餐饮SaaS公司哗啦啦合作,提出“智能餐厅”方案。通过智能餐饮软件、现代化管理,实现海外企业经营管理与总部的市场同步连接。不仅可以快速响应海外不同地域、不同文化对产品的个性化需求;更可以通过信息落地的方式,有效规避产品从中国餐饮品牌走向世界,多层级中间环节所带来的信息滞后。


事实上,出海除了是外向的业务拓展,也是一个内向的品牌效益营造。国际化的品牌背书,在鱼龙混杂的中国餐饮企业中,是一个常讲常新的故事,可以用社会化营销等方案,帮助那些中小餐饮企业开拓国内市场。


万事俱备的中国餐饮,能否在东风的吹动下,完成这最后的一跃,时间是一个最佳的度量衡。


编 辑:唐 婷 romarin94@163.com

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