扁平化管理不是企业的救命稻草

袁野  青年参考 2018-06-15

特斯拉CEO马斯克宣布将对公司实行扁平化管理,以拯救负债累累的特斯拉。


据美国消费者新闻与商业频道(CNBC)报道,在财务困境中挣扎多时后,5月15日,特斯拉首席执行官埃隆·马斯克透露,他正计划让公司结构“扁平化”,提高公司内部沟通效率,精简“对公司不重要”的活动。CNBC评论称,扁平化已成为这位硅谷“钢铁侠”拯救特斯拉的救命稻草。


扁平化管理,顾名思义就是减少管理层、下放决策权,将金字塔状的组织结构“压缩”成扁平状。扁平化管理被视为解决“官僚病”的良方,越来越多的企业投身于扁平化的大潮中。扁平化管理能否成为现代管理的强心针?它能让大型机构“消肿去痛”吗?


扁平化管理,优点和缺点一样多


扁平化管理可以弥补传统金字塔型组织的一些重大缺陷。其最大的优势是沟通效率高,对外部变化反应迅速。由于层级少,信息在上下级之间流动的路径变短,管理层可以更快、更科学地进行决策。此外,决策权更多地下放给前线,员工的主观能动性被大大激发,人才也更容易崭露头角。


面对瞬息万变的商业环境,企业必须时刻感知外界环境变化并做出相应调整,如恐龙般庞大笨重的组织结构已经越来越难以适应信息时代的竞争。以世界500强企业IBM为例,其最高决策者的指令要经过18级管理层才能传递给基层执行者,“蓝色巨人”几乎成了僵化守旧、形式主义严重的代名词。自20世纪90年代起,扁平化风潮席卷硅谷,闻名遐迩的大公司们争先恐后地拥抱去中心化和扁平化,层层汇报、级级批示的现象逐渐消失。


中国新兴企业也不遑多让。据小米科技公司创始人雷军自述,小米除了7个创始人,其他人的职位都是工程师。一些传统企业也大刀阔斧地改革,美国钢铁公司纽柯钢铁就是成功的典型:到2015年,这家拥有两万多名员工的大企业总部员工不到80人,而且只负责极少数决策;偌大的企业只有5个管理层级,从门卫到CEO只需要四次晋升。


不过,扁平化管理的缺点同样不容小视。对公司而言,扁平化首先意味着人员替换成本提高。权力集中在少数人身上,身居高位的人需要掌握更多技能,肩负更重的责任,需要替换时,很难找到合适人选。此外,由于管理者照管的范围更大,精力势必分散,可以用来沟通和关注下属的时间也将减少。


北京联合大学管理学院教授苏艳红在《管理学基础与应用》一书中写道,管理者的管理能力是有限的,这被称为“管理宽度”。一般来说,基层管理者有效管理的下属上限是15至20人,中层管理者的管理人数不超过10人,高层管理者不超过7人。“管理宽度”意味着扁平化管理不能无限“摊大饼”,这给试图“精兵简政”的机构设下了天然障碍。


对员工来说,扁平化管理也并不全是福音。管理岗位的减少意味着晋升通道和机会减少,晋升周期变得更加漫长,晋升带来的荣誉感和经济效益也将减少,工作积极性难免受到影响。即使你不想晋升,扁平化管理也意味着工作任务更加繁重,在重要时刻可能得不到上级的指导。


环球人力资源智库主管吴江在该智库网站上指出,对专业人才而言,最大的弊端是晋升空间大为压缩,那些知识型员工或薪酬达到一定水平的员工感觉尤甚。对管理人才来说,管理职位因层级削减而减少,无异于在头顶笼罩了一层职业“天花板”。


大公司的前车之鉴


公司并非“越扁越好”,任何组织在实施扁平化之前必须先思考一个问题:多扁才算扁?


美国最大的网络鞋店Zappos可谓扁平化的反面教材。据美国《大西洋月刊》报道,2013年,Zappos的创始人兼首席执行官推出了“零管理”政策,强调公司将逐步取消管理层级,“实行真正的扁平化”。老板本希望这一招能够讨好追求自我实现、讨厌层级管理制度的90后员工,但结果适得其反:一月之内,公司有210名员工递交辞呈,占员工总数的15%。他们宁愿领一笔钱走人,也不愿待在没有领导的公司里。


为何会如此?根据研究,大多数人在职场上仍习惯于明确的制度与规范。虽然层级制度有各种弊病,但人们还是希望做事有章可循。正如美国詹姆斯比尔德基金会最佳厨师奖得主怀利·达尔肯所说:“有时候,我们需要被人当头棒喝……这也是生活的一部分。人们需要界限,需要框架,无论是孩子还是成年人。”过度扁平化会造成“明确性”的缺失,这有违人性,有违人们对规则的需求,最终会抵消扁平化管理的优势。


在Zappos的理想国度里,所谓零管理模式,就是不再有“标准作业流程”,每个员工只要跟自己所属的小组沟通,对同组成员负责就好。此举巧妙地将工作压力从主管向下属转移,看起来似乎压力减轻了,实则竞争更为激烈。


咨询公司MetaLab前任主管马克·尼古拉斯如此评价扁平化管理:“的确,我们会分配任务,做好规划,但我们常常会耽误交付期限。项目要求也模糊不清。更糟的是,没人有动力把工作带回家,因为缺乏掌舵人。大家都感觉很不确定,说不清到底由何人、何时来领头……在扁平化管理中,每个人都可以进来插一脚,却没人能操控大局。如果再不做点什么,这种状况真的会让公司从内部腐烂掉。”


扁平化还可能鼓励不同团体之间“各自为政”,导致山头主义。美国微软公司是首批践行扁平化管理的公司之一,公司采取“事业部制”,总部下面是根据不同业务而独立经营的各个事业部,执行公司统一决策。这种看似不错的分权架构却造成了总部指挥不灵、各部门互相对立,甚至被嘲讽为“同事比对手还要可恶”。失败的分权迫使微软不得不重新“集权”,由此宣告扁平化失败。


面对扁平化管理,你该做些什么?


总的来说,扁平化管理有利有弊,其缺点也并非不可克服。对身处扁平化组织的员工而言,充分发挥主观能动性,主动承担决策责任,是在扁平组织里出人头地的不二秘方;积极与同事取得共识,运用个人关系和人格魅力组建任务团队,是取得成功的又一关键。


企业管理者需要关注的事情更多,尤其是在激励方面。既然已经不能用职位晋升来奖励员工,老板们就必须想出新的办法。对专业人才来说,职位层级精确化是一个不错的替代办法:虽然职级体系被压缩,但每一职级都可以细分为不同等级。这样可以在不违背扁平化初衷的同时,让员工保持“小步快跑”的晋升成就感。


不过,这招对管理人才并不适用。企业应该帮助管理人员更新观念,创造丰富职业经历的机会。对管理人员来说,职业发展不仅限于升职,专业水平的提升、能力的全面发展等都是晋升的体现。扁平化发展减少了纵向晋升的机会,但横向发展、扩大职责范围等也是有价值的职业发展机会。这些机会不仅能帮助员工拓宽经历、丰富经验,还能激发员工的工作热情与创造力。


当然,经济激励是最基本也最有效的举措。有时候,职位晋升的缺憾只能通过经济激励来弥补。没有必要的激励,再宽松的管理、再好的工作氛围也难以长期留住人才。


对企业来说,推行扁平化改革必须彻底。如果改革不彻底,老办法、老习惯、老思想还如影随形,“金字塔顶”还是习惯发号施令,下层也习惯被上面指挥,无法完成角色转变,那么,扁平化改革不仅不会带来应有的好处,还会造成灾难性的后果。有网友戏称:“我们公司对外也称扁平化,也称三层——基层,中层,高层。实际上,基层技术员往上是组长,组长往上是主任,主任往上才是中层,副科和科长,再然后是副处、正处……屁大个事都得层层上报。”


美国谷歌公司的经验也许值得想要实行扁平化管理的机构借鉴。2002年,谷歌曾大胆尝试“无管理”实验,却很快以失败告终。公司人力管理团队潜心思过,并于2009年提交了一份关于扁平化管理的研究报告,对扁平化管理提出如下建议:


领导必须是善于倾听和沟通的好教练,能真正做到权力下放,以结果为导向;关注团队成功,对团队远景及战略有清晰规划;能帮助员工进行职业规划;具备关键技术技能,能够给出明智的建议。


本文刊载于《青年参考》报6月14日A08版



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