颠覆式创新的窘境

郝亚洲 管理学人 2018-06-26

 

郝亚洲/文

 

特斯拉遭遇做空,马斯克也在经历个人的信誉危机,于是有人说,这是因为特斯拉在破坏传统价值网络,遭人妒忌了。这样的说法特别可笑。资本市场做空一家公司,往往是看到了蛋上的缝。企业在任何一个局部的不合理被大鳄发现,都会被义无返顾地做空。竞争对手没人们想象的那么情绪化。

 

这充分暴露了我们过分迷恋颠覆式创新,迷恋到希望可以用这个理论来解释一切企业的成败。如果你看商业史的话,很难找到依靠标准的颠覆式创新让企业处于长盛不衰的案例。对于企业而言,颠覆式创新是外部视角:如果你是企业家,要做的不是让自己成为颠覆式创新的典范,而是要防范外部颠覆选手的冲击。恐怕很多人在情感上无法接受这个道理,但在企业实践理性中,的确是如此。

 

企业总要面临一个从生到死,再从死到生的转换过程,高明的企业家可以把这种转换隐形化。生死的转换往往在于业务和战略上的选则,而非依靠某一个被寄予颠覆式创新的产品。当然,产品可以从属于业务或者战略,但不能在没有整体模式转变的前提下被下注。比如国内某PC厂商,全力打造了一款手机产品,说要成为爆品。这在战略思维上就是错误的。即使产品流行了,也不会是战略视角下的救赎,这家公司在模式运行上并没有做出太多改变。

 

什么又是模式转变呢?当企业决定进入新业务,采取新战略的时候,就意味着商业模式和组织结构要进行跟随,这背后是文化的转变。这是一个逻辑闭环,业务需要文化支持,文化也需要业务帮助落地。在这个闭环里,但凡有一个环节没有实现转变,新战略就不会成功。典型的例子是华为手机和联想手机。华为手机的成功是因为手机作为新业务距离华为的传统逻辑闭环更近,联想的后退则在于新业务远离了联想的传统逻辑闭环,而联想并没有认识到这一点。说白了,用老办法做新业务,是不可能成功的。

 

华为手机并没有做什么颠覆式创新,不也没被那些所谓颠覆式创新的手机厂商干死吗?这个例子说明的是,企业要选择离自己体系更近的业务领域进行开拓,而不是为了新产品而新产品。

 

再以海尔举例。海尔在做物联网平台的时候,并没有放弃传统家电业务,而是利用信息技术对业务进行升级,把用户拉进来。从制造商到服务商的转型,不是说不要制造了,而是要把制造当成服务看。在和用户交互的过程中,随时对产品进行场景化升级,家电依然是用户体验结构中不可或缺的产品。

 

这是大公司抵御外部颠覆者的经典方法,不断放大和优化自己的资源优势,而不是放弃优势跑去投资做短板。

 

事实上,颠覆式创新在中国遭遇的窘境是媒体人和培训师过度热爱这个理论了,他们的热情奔放和企业理性形成了鲜明对比。对于企业而言,现实需求是保持持续生长的方法,这个方法不一定要有颠覆式创新产品的出现。颠覆式创新有两个基本条件:现有产品足够好,能够形成新的商业模式。如果产品还不足够好,那企业就需要做延续创新。如果产品够好了,企业就需要做业务转型,要么放弃(比如诺基亚从2C到2B),要么做深化服务(比如把冰箱变成营养健康管理工具),这两者都对旧有的逻辑闭环有冲击,但也并不符合舆论眼中的颠覆式创新的模样,因为企业在这个时候并不需要把产品的定价做得很低也依然卖得很好。

 

高利润率、高迭代率、高交互性,这是21世纪的公司要追求产品三高。

 

在我看来,克里斯滕森和波特这类人都属于商业思想家,他们提出一个理念或者思考范式,但并非提出了一个放之四海皆准的咨询工具。作为在位企业,用规划手段从产品层面颠覆自己、击败自己的概率会非常非常小,不管你如何灌输第二曲线原理、商业的本质这些概念。基业保持常青的方法是,首先看到自己的逻辑是什么,这是确立新业务新战略的参照标的。如果新旧的距离过远,你是选择放弃还是选择用孵化、投资的方式扶持?如果新旧距离很近,你是否可以在原有逻辑上做出升级?

 

很多人都会错误地理解张瑞敏说的“自杀重生”。张说的“自杀”是破立并举、否定之否定,其实就是转型升级。但是海尔的转型升级是复合型策略:即距离自己核心逻辑近的业务,比如白电业务直接进入网络化语境,通过业务模式的横向扩展把价值网络扩大。距离自己核心逻辑相对远一些的业务,比如一些O2O创业项目,会通过投资的方式和其传统优势进行网络融合,比如物流优势、白电业务优势。不管近的还是远的,最后都以“场景”作为粘合剂,统一大的物联网战略中。真正关键的是其背后的新体系能力的搭建,包括组织结构的彻底颠覆,企业文化的重塑,流程的再造以及商业模式的创新。

 

如此,创新作为主体就突破了“颠覆式”和“延续性”的二选一式窘境。理论和实践的不同之处在于,理论的总结意义更大,便于事后对逻辑和事态演进做出合理化分析。实践的意义在于,创造出可被理论分析的土壤,但实践无法在事前分析实践。

 

此外,“创新者的窘境”和“颠覆式创新”的关系是内在环境和外部新竞争者的关系。创新者的管理水平过高,导致看不到全新的创新机会,而外部一个本不在传统价值网络中的竞争者,却能对在位者形成巨大冲击。克里斯滕森有一个很严重的概念误区:究竟什么才是管理水平过高?他对“管理”的界定还是一个管控模式中的认知,无法解释强调个体能力的平台型组织现象,而后者很可能就是未来管理的主流模式。

 

正因为很多人被克里斯滕森的误导,纷纷效仿,喊出了“管理无用论”和“产品制胜论”的口号。实则谬矣。

 

综上,“颠覆式创新”面临着网络时代的巨大挑战:在位企业只要在新业务和新战略选择上,把握好距离原则,并配合行之有效的体系能力的更迭,反而会把核心能力的边界扩大;所谓高水平的管理,一定是符合网络化趋势的强调个体能力的全新管理模式,在这种管理模式之下,个体是连接外部创新资源的最有效接口。“颠覆式创新”在一个开放平台组织面前,常常面临被归化的命运。这样做的好处在于,核心能力的纵深化。

 

很少有卓越的企业可以做出颠覆式创新的产品,但他们依然可以卓越下去。这就是现实。


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