小米创始人雷军:企业没有老兵,没有传承;没有新兵,没有未来

(氘氚创投) 慧汇会 2018-10-11

10个月内小米在组织架构上发生了两次裂变,这是成长型企业的一个重要表征。同时,从这两次架构调整中也释放出两个关键信号:一个是团队年轻化对于互联网企业的发展越来越迫切。


另一个则是在以不确定性为主旋律的互联网时代,企业调整适应不确定性并持续变化的能力不可或缺。对于小米而言,人员每一次调整都让小米更上一步台阶。



核心团队的不断迭代


在战略大图景下,组织有其相应的HR战略大图,具体可分为组织的心力、脑力、体力。

  • 脑力是什么?组织本身有实现目标的能力。

  • 体力是什么?是组织的结构、流程、机制。


心、脑、体整个是为了激发组织能量,让整个组织围绕使命和愿景而努力。


经过8年奋斗,今日的小米已经成为营收过千亿,成员近两万人的公众公司。下一阶段的目标直指营收万亿,成员规模十万。而要达成这一目标,就必须增强大脑能力。


如雷军在邮件中所言,他想把经验丰富、年富力强的核心高管收归总部,无论是组织部还是参谋部,都将成为小米最强有力的“大脑”,发挥作用。


帮助自己制定集团的发展战略,并从战略和公司管理层面督导各个业务部门的战略执行,为企业并发后劲蓄力打气。组织不断进行变革,是互联网时代企业应对各种不确定性的不可或缺的能力。



但要核心团队能够保持迭代的能力,在互联网巨头中也只有阿里巴巴、华为等几家企业在践行着。不确定性,是阿里巴巴的组织常态。对于每一个公司来说,也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分。


但在阿里巴巴,这却恰恰是最难以被描述的一个部分。这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化。另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系,而这一体系现在还很难说已经成形。阿里巴巴曾提出过一个理念:互联网公司必须是圆的。


互联网本身生产力是网状经济,它不是一个垂直经济,最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言:由于信息技术的普及,20年后的典型大企业,其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的1/3。


在这样的企业中,工作将由跨部门的专家小组来完成,协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后,阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。



把一线阵地交给年轻人



改变世界的从来都是年轻人。判断一个组织是否具有战斗力,关键就在于公司是否能够吸引到年轻人进来,是否给年轻人以发展机会。过去30年里,华为吸引到的最优秀的毕业生,在中国企业中可谓排名第一。


现在的华为,60%的部门经理是85后,41%的国家总经理是80后,同时,在华为的地区部总裁中也不乏80后的影子。即便如此,今年华为心声社区发布的任正非关于人力资源管理的纲要中,任正非仍然强调,目前华为队伍最主要的问题:

  • 一是研发队伍需要年轻化,

  • 二是高级人才需要有战斗力。


对于干部选拔,任正非称2018年持续破格提拔,在15、16级破格提拔3千人,17、18、19级2千人,其他层级1千人,要拉开人才差距,让这些负熵因子激活组织。


阿里巴巴的人才队伍构建也有这一特点:没有一成不变的人事关系。元老级人物,在一个领域积累足够,便会铆足了劲头往更广阔更艰难的领域拓展。


同时,他们也拒绝“元老”,真心培养更年轻的接班人。像淘宝网蒋凡(85后)这样的80后,在整个阿里的管理团队中占比超过50%,而且阿里合伙人的制度中,也已经开始出现80后的身影。


 


当时内网有成员调侃,90后可以开始准备了。同样,小米此次组织变革中,也选择将战线全面铺开,将更多的年轻人才放到阵地上去锻炼,所谓的“在战争中学习战斗,在战斗中快速成长。”


没有老兵,没有传承。没有新军,没有未来。雷军在内部邮件中表示,早在年初小米就决定着手培养、提拔一大批年轻的管理干部,构建更具活力、更有进取心的各级前线指挥团队。


“这次的调整,就是这项工作第一阶段成果的展现。”雷军还表示,希望小米的未来将星云集,更多的人才像创业初期一样涌现出来建功立业。


本次组织架构调整中,小米IoT和互联网业务裂变为10个一级部门,践行了小米创业者们保持公司“小而活”的理念。让年轻人的业务部门负责人,快速地捕捉市场机会,推进战略创业。


这就不得不提一个词,叫“赋能”。无论从管理维度还是业务维度,都要求总部赋能。赋能的形式是放手让成员自行决断,其本质是相信成员能够做正确的事。需要澄清的是,做正确的事不等于正确地做事。


当今,移动互联网向物联网时代的演进正在加速,不确定性已经成为主旋律。意味着当前最大的挑战不是来自于竞争对手,而是来自全新的环境。而小米此刻果断地让更多的年轻人来掌管各自的细分业务,可以为公司注入新思想、发现新商机;


而在职时间长,又使新任的业务管理者能够充分了解公司的行事风格和灵活调配资源的渠道,这些无疑便于他们将战略设想快速地实施到位。



业务组织结构不断迭代


对于业务条线的划分,互联网巨头如腾讯、阿里巴巴,多采用了“大部门”式的业务集群设置。但小米作为一个新物种,庞杂的业务已很难简单归集,雷军在内部邮件中就明言:


经过8年奋斗,小米已经成为了营收过千亿,拥有近两万成员的公司,新的发展阶段要求更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。此外,小米的各项业务不仅多,而且发展迅猛,组织架构优化成为上市后的重要课题。


小米IoT已建成了全球最大的消费物联网平台,联网设备超1.15亿台。这些处于领先地位的业务,需要匹配更多的资源,加强管理效率势在必行。此次改组让一级业务的组织结构更加合理有序。


从原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务来看,不同程度存在着职能重叠和重复建设的问题。将四大业务分拆为十个部门,重新梳理了业务逻辑,合并了同类项,将复杂的业务结构变得简洁,有利于各条战线专注于各自的领域做到最好。


架构调整后,内部沟通和管理决策将更为高效,年轻管理层挂帅的一线部门将拥有更多的主动权。这同时也意味着,一旦有新的业务形态,小米可以灵活地设置一线部门。


“小米在组织架构上发生了裂变,这是成长型企业的一个重要表征。”清华大学经管学院创新创业与战略系副主任、副教授李东红说。雷军在内部邮件中也说,小米要让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人,都能在战争中学习战斗,在战斗中快速成长。


雷军相信,这次调整将是小米新征程上组织建设、人才培养、战略规划的新开端,为小米未来10年、20年甚至更久的发展打下坚实基础。


来源:笔记侠

图片来源:视觉中国


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