【超级私访】丁威:让A.O.史密斯在中国落地生根

商学院 2018-11-07

文:陈茜

ID:BMR2004


(A.O.史密斯集团公司高级副总裁、中国投资公司总裁 丁威 )


大时代·企业家说

面对市场环境变化,挑战加剧,考验领导者的时刻到来。丁威相信,拥有核心竞争力的A.O.史密斯具有抗压性,这时更需要坚持价值观落地生根。


A.O.史密斯,一家起源于美国拥有144年历史传承的跨国企业,自1998年进入中国市场20年。目前,在中国已经建立完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系,每年销售额保持20%至35%的盈利性增长。A.O.史密斯产品系列不仅在热水器领域保持领先,并且已覆盖净水、空气净化、采暖等家用和商用领域,成为水系统的高品质产品和解决方案的提供者。在热水器、净水机市场销售份额稳居行业第一,后进入的空气净化器品类,市场占有率也进入行业前三。


A.O.史密斯在中国的成功,离不开从1998年就带领A.O.史密斯不断在中国市场前进的集团高级副总裁、中国投资公司总裁丁威。


丁威是一位典型的从技术岗位转型到管理岗位的企业领导者。从内华达大学材料工程专业硕士毕业后,他一直在美国从事机械材料等相关工作。1997年加入美国A.O.史密斯公司,他参与筹建中国公司。回到中国后,他先后在A.O.史密斯任材料总监,后升任生产副总经理,到1999年,被任命为A.O.史密斯中国公司总经理。


知行合一是企业管理者至关重要的专业素质。A.O.史密斯公司本身技术导向,重视价值观引导的基因,与丁威重视量化指标的理性思维不谋而合,同时也深深影响到他的管理方式。“要真实解决问题”成为他的口头禅。


以创新为基础,深度洞察中国消费者需求,寻找、解决用户痛点,攻克行业难题并找到最佳解决方案,为用户提供值得信赖的产品,被认为是A.O.史密斯在中国取得成功的主要原因。作为最重要的海外市场,这里的研发人员占A.O.史密斯全球研发人员的70%以上,并且研发成果反哺到美国及其他海外市场。


01
让“四个满意”真正落地


每个公司都有一套企业价值观。价值观要想真正指导企业决策和日常经营行为,引导员工日常行为,这就要求大家从“知道”的认知层面渗透到 “时刻想到”的思维方式,进而实现 “时时做到”的目标。


由于A.O.史密斯美国公司的价值观翻译过来描述很长,为了让每个员工都记得,丁威把它浓缩成了“四个满意”,即客户满意、员工满意、社会满意、股东满意。“四个满意”之间没有排名,同等重要。要保证企业员工的日常行为和每个决策都让四个利益相关方满意,需要靠制度保障。


想改善什么就考核什么。根据这一管理原则,A.O.史密斯的管理层会针对某一项工作确定量化指标,即提炼出核心影响因素,开发出关联问题,与人力资源管理的考核项目相结合。丁威表示,这种量化管理方式在A.O.史密斯施行十多年,行之有效。


以提高公司全体员工的客户服务意识这项任务为例,让客户满意本来是一个抽象概念,为了实现量化考核, A.O.史密斯提炼出让客户满意的“五大要素”,即关注、速度、可靠、准确、能力。然后,针对每个要素开发问题来衡量客户满意度,比如做为服务部门,主动询问被服务部门需要的频率就是一项指标。通过量化指标转换成直观的分数,人力资源部门的奖金评价体系里有15%~20%权重与这一分数的改善有关。


甚至A.O.史密斯的员工应该具备哪些能力,这一问题也有相关的量化指标。经过多方讨论筛选,最后评选出“四个要素”,分别是团队合作能力、结果导向、创新精神、专业。根据这四个要素,年底管理层再根据各项指标打分,进行人员能力排名。如果要改善整个公司员工能力的平均分,就需要人力资源部门从招聘、提拔、培训等方面来提升员工能力。这样建立员工能力模型进行量化管理,人力资源部门再进行量化考核。


“我们不希望搞运动式的质量月、安全月,成本降低攻坚战,而是在企业发展过程中不断建立有效的规章制度,不是教条式、官僚式,而是能真正影响公司经营效益,保障企业价值观落地的。”丁威说。


建立了让价值观落地的量化考核体系,考核后的奖励机制也必须配套。A.O.史密斯很重视奖励机制的正向激励作用。


于是,A.O.史密斯把价值观里的要素转换成奖励项目,比如强调客户满意,就会设立客户满意奖,还有产品创新奖、管理流程改进奖等。在日常工作中,员工所做的与价值观相符的行为也会即时得到上级主管的奖励。随着公司规模逐渐变大,盈利能力变强,在总公司的批准下,价值观奖励项目预算每年达到了700多万元。通过量化管理和奖励机制也促进了企业不断创新,进而改进企业的盈利能力。


丁威坦言,当业绩增长下滑,甚至遇到瓶颈时,是真正考验企业价值观的时刻。根据奥维云网数据显示,受到房地产调控政策的影响,热水器行业从2017年开始增速明显放缓;2018年上半年热水器市场的表现依然不尽如人意,同时,空气净化器市场零售额同比下滑达到29.5%。A.O.史密斯的销售额在2018年上半年也遭遇到近20年来的第一次大幅下滑。


在压力面前,丁威并没有动摇对“四个满意”价值观落地的信心。他对市场环境和企业自身运营有着清醒而理性的认识,他坚信,只有不断深入让“四个满意”做到实处,业绩才能持续向好。


02
坚持不断创新的力量


“通过研究,寻找一种更好的方式”,这句Slogan饱含A.O.史密斯传承144年的创新基因。


与其他动辄千亿级别的综合化家电企业相比,A.O.史密斯多元化的产业布局相对专业化。不刻意追求规模导向,而是更强调经营效率,更重视长期竞争力的打造。而A.O.史密斯的经营哲学就是坚持研发导向,不断进行技术创新,占领技术制高点,在产品上做增值,解决行业难题。


坚持技术创新,给了A.O.史密斯迎接挑战的信心和能力。


随着,一线城市空气环境的改善,恐慌性购买产生的雾霾红利逐渐消失,空气净化器产业呈现断崖式下滑。根据奥维云网发布的半年数据显示,2018上半年空气净化器市场呈现全面下滑态势,市场零售额为58亿元,同比下滑29.5%。在一线城市的线下市场下滑达到53.4%。而A.O.史密斯研发出的能够精确显示甲醛去除效果的创新空净产品有望力挽狂澜。


目前,市场上蜂拥而上的空净产品都是主打去除PM2.5功能,同质化现象严重。一直以解决行业难题为目标,以创新思维驱动的A.O.史密斯希望能通过研发投入,开创出有独特功能,又能解决实际问题的产品。这款新型的去除甲醛的空气净化器上市才一个月,已经帮助A.O.史密斯在空净市场占有率达到23%,排名第一。


据丁威介绍,在空气净化器上显示甲醛浓度的技术并不难,但是对于技术不扎实的产品,加上这一功能了之后反而不利。如果净化器没有实际效果,甲醛浓度显示无法下降,反而是原形毕露。为了能够寻找到真正有效去除甲醛的滤材,A.O.史密斯的工程师们在全球寻找解决方案,但是两年都没有找到,最后完全靠自主研发而成。这种滤材对甲醛具有主动吸附性,去除效果能达到甲醛含量低于0.03mg/m3,这一标准高于国标室内空气质量标准中甲醛含量0.1mg/m3的上限。


进入空气净化产业不到三年, A.O.史密斯在该领域的很多原创技术都引起行业关注。这也证明了其不走模仿路线,针对中国市场特点,解决行业痛点路线的正确性。


A.O.史密斯的品牌定位是中高端消费者,并不刻意追求市场份额,而是专注核心消费人群,以及消费升级群体。无论是热水器、净水设备,还是空净产品,A.O.史密斯基本上在每个品类中,产品的平均单价都比行业均价高一些,但是市场份额表现稳健,享有品牌美誉度,所以,盈利能力也较强。丁威表示,每个品类的市场份额获取不是靠价格战,也不是靠促销,而是百分之百拼技术。


除了针对重大行业难题进行投入,为了更能准确把握不断变化的消费者需求,A.O.史密斯也致力于做市场调研,对用户需求进行深度洞察。


每年市场调查人员会对上千家用户进行入户调研,与消费者进行开放式访谈,了解他们在使用产品过程中的习惯。针对一些典型性问题,进行微创新。比如,为了解决厨房里热水器外表,因油烟沉积造成的难清洗问题,开发了艾弗龙抗油污涂层;针对高楼层开发了抗风抗压的燃气热水器;“零冷水”技术,以及可以监测一氧化碳浓度,进行报警的燃气热水器等。这些原创技术都是针对用户生活细节的深度挖掘。坚持走研发路线,A.O.史密斯推出的产品在市场上有了更强竞争力。


03
“材料不同”的职业经理人


在领导A.O.史密斯中国20年后,丁威日益发觉职业经理人与创业者之间的差异,特别是近年与一些中小企业家的交流互动,让丁威的这种感触愈发明显, “我们是不同材料打造的。” 作为上市公司管理层,没有创业者孤注一掷的压迫感,可以保持对企业发展和现状理性客观认知,不急功近利,以专业主义和敬业精神,带领企业走得更远更稳。


今年是改革开放40周年,丁威总结, A.O.史密斯在中国所取得的成绩,首先得益于中国经济大发展的红利;其次,A.O.史密斯的企业文化非常重视“四个满意”,给了他空间去践行这一理念。因为,很多跨国公司的海外机构受总公司文化制约很大,如果总公司文化并不开放,海外机构想改变也很难实现。而在A.O.史密斯,中国公司的企业文化与总公司一脉相承,自主性也很强。


虽然美国总部给了中国分公司决策者很大自主权,但是如何在战略把控、组织管理、激励创新等方面一步步践行,更需要考验中国一把手的视野、决心和能力。目前,在丁威的带领下,这家稳扎稳打的美国企业在中国竞争激烈的家电行业始终居于引领位置,并且开疆辟土,推出创新产品,实现可盈利性增长。


在接受《商学院》记者采访时,丁威把一支欢跃而出的鲸鱼模型摆到了会议桌上,上面写到“黄埔四期天下飞,艾欧桃李九州飞”。这是时隔15年后,2003年入职A.O.史密斯的大学应届毕业生们送给这位老领导的礼物。在这些管培生眼中,A.O.史密斯就是一所为他们树立了正向价值观,培养日后应战沙场真本领的“黄埔军校”。从1999年,A.O.史密斯每年都会招聘上百名大学毕业生,虽然期间会陆续有人离开,但是无论工作时间长短,A.O.史密斯的价值观产生的影响依然会伴随他们。每隔十年,现在改为五年,他们都会为这段宝贵的成长经历而相聚。


谈及对未来的期望,丁威表示,就是希望继续让企业做到“四个满意”。对于这一点,他的预期也非常理性。要让股东、客户、员工和社会满意,同时也要管理期望值。比如股东对每年业绩增长率的期望,员工对收入的期望,也要切合实际,不能过度乐观或悲观。从中也透露出这位历经风浪的管理者思,实事求是、不浮夸的行为作风。


可以说,“四个满意”的企业文化是丁威留给A.O.史密斯在中国发展的一笔财富。丁威纠正到,从高管到员工的行为能做到“四个满意”才是最大的财富。


在价值观和技术创新的共同驱动下,A.O.史密斯将持续不断研发出让用户满意的优质产品,最终实现客户、股东、员工和社会共同满意。



版权声明:“商学院”所推送的文章,除非确实无法确认,我们都会注明作者和来源。部分文章推送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,烦请原作者联系我们,与您共同协商解决。联系方式:15210618901,商务合作请加微信15210618901。

获取商界新鲜资讯、聆听大佬领导“心经”

揭秘大公司里的“未可知”

直通全球22家知名商学院校

这是一座开在你身边的《商学院》

《商学院》已经入驻以下平台


    本站仅按申请收录文章,版权归原作者所有
    如若侵权,请联系本站删除
    觉得不错,分享给更多人看到